中国能建湖南院：“混改”赋能新发展

6月25日，国家发展改革委在中国能建湖南院召开全国混改试点企业经验交流会，湖南院作为典型示范第一家发言，受到国家发展改革委与国务院国资委的充分肯定与积极评价。

2020年6月，湖南院圆满完成混合所有制改造，成功引入4家战略投资者，共369名核心员工完成持股。

引入湘投控股所属湖南省化工设计院，湖南院正式拥有电力和化工石化医药双行业甲级资质；湘投控股是湖南省政府指定的宁电入湘项目牵头开发单位，并联合湖南院组织项目实施，积极协调宁电入湘送端电源的开发与湖南产业链上下游企业进驻新能源装备制造基地园区工作。近期合作的黄花机场T3航站楼智慧综合能源项目，使黄花机场可再生能源利用率居全国机场第一，成为住建部、科技部、中国民航局示范项目，为下一步源网荷储综合能源开发打下坚实基础。

引入三峡资本共建投资平台，全面开展新能源开发建设合作。“十四五”期间，三峡资本计划投资1000万千瓦新能源，并承诺项目托底收购。

引入中天科技在智能电网设计、总包等方面深化合作，同时积极研究海外60个自营销售渠道共建，共同开发海外市场。

引入华汇集团为湖南院信息化建设、员工持股深度激励、职能部门内部公司化改革等提供咨询支持与经验参考。

在今年6月22日股东会上，湖南院正式组建股东发展战略联盟，未来将整合资源、共享渠道，打造股东战略协同发展共同体。目前，湖南院通过股东协同落地项目11亿元，即将落地项目约24亿元。

成为改革试点后，湖南院根据国家系列文件指导改革，以改革倒逼创新，以创新支持跨越。

发布员工持股平台章程规定，实施薪酬和股份双重激励，员工岗位变股份变，绩效变股份变；建立经理层任期制与契约化管理，极大提升经营班子与管理层积极性。分公司模拟子公司运作，市场经营部门销售公司制，职能部门内部公司化，分子公司及部门党政负责人实行“风险抵押金”制，严格考核兑现。

同时建立员工“3+2”（国际三年、国内总包两年）成长模式，内部形成赛马制、见习领导制，为年轻人脱颖而出创造条件。推行劳务派遣员工积分制管理，去年11名优秀的劳务派遣员工转正，并已持有公司股份。开展劳动合同到期考核，考核不合格不再续签，真正做到员工能上能下、能进能出、收入能增能减。

按国家改革要求，创新搭建以党委、股东会、董事会、监事会、董事长联席会、经理层为主体的法人治理结构。由于中国能建投资管理、工资总额备案制、经理层任期制契约化管理充分授权，使得湖南院机制更加灵活，市场反应速度更快，效率更高，在国际国内市场开拓中取得主动。

借助规划，湖南院牵头组织的湖南三个多能互补一体化能源基地，总装机容量1823万千瓦，工程总投资408亿元；已签订和待签订的光伏资源445万千瓦、风电资源110万千瓦，预计带动总包金额200多亿元。

湖南院设计华能苏宝顶风电项目

湖南院湘潭大栗湾光伏电站EPC总承包项目

截至6月，湖南院已完成合同签约81亿元，战略性市场开发以及投资拉动待落地项目合同金额120余亿元。

为全面贯彻落实中国能建《若干意见》精神及“1466”战略，湖南院坚持发展不止步，全力做好“发展、改革”两篇大文章。

通过系统谋划，湖南院明确了“十四五”经营指标翻番、再造一个高质量湖南院的总体目标，建设“行业领先、国内一流”的国际工程公司的总体愿景；打造两大新优势：构建以“能源电力、化工医药”为两大主业，市政建筑环保协调并进的新发展格局；实施“三强四优”战略。

湖南院按照三年行动部署，持续完善企业治理体系；加强董事会建设，建立完善董事会下设委员会，探索董事激励和评价机制，提升董事决策与履职能力；深化经理层任期制契约化管理，向分子公司管理层延伸；探索实行职业经理人制度；研究实施项目跟投机制，强化中长期激励约束。

要在利润3亿元的基础上再翻一番，必须再改革再创新。湖南院首要创新发展模式，积极开展市政、交通、建筑、环保等领域功能性并购，研究资产上市路径；其次抢抓新能源、环保投资机遇；再次是进行适应性组织变革，建立“平台化”管控模式。