坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。
认知误区和领导失误
坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。要发现坏战略，就要看它是否具有坏战略的一个或多个特征。坏战略的特征如下：
空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的。
假象。不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或者进行改良。
错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。
糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。
故作高深的战略，其实质就是空话，即用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。空话伪装成了专业知识、思想和分析。下面我们简单地举一个例子，来说明在制定战略过程中常见的空话。零售银行的内部战略备忘录中有这样一句话：“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”“中介作用”这个词的意思就是它吸纳储户的存款，然后再将存款贷给其他人。换句话说，它的意思就是说自己是一个银行。“以客户为中心”这个流行词的意思就是该银行在市场竞争中向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。然而，“以客户为中心的中介作用”这个短语纯粹是空话。去掉这种空洞的掩饰词汇，你就会发现这个银行的所谓战略其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一个银行”。
空话起源于学术界，而且最近一段时间在信息技术产业内大行其道。比如，欧盟最近有一份报告对“云计算”提出了如下定义：一种涉及多个利益相关方的、在多粒点提供某种特定的质量水平的计量服务、具有弹性的资源运行环境。其实，关于“云计算”，我们可以用不那么复杂的方式来解释。当你用谷歌搜索引擎进行搜索或者向支持互联网的服务器发送数据时，你根本不知道或不介意使用的是哪一台计算机、哪一个服务器或者哪一种软件系统--机器和网络如“云”一般多，搞清楚这个工作是如何完成的以及如何收费，只是外部服务供应商的事情。
应引以为戒的安达信坏战略
安达信会计师事务所（现已倒闭）于2000年夏季提出过一份报告，我认为那简直是空话连篇。当时安然公司还是华尔街的宠儿，安达信是安然的审计公司，正忙于打着熟悉安然公司商业战略的名头招徕新客户。这份报告是由安达信的一个下属单位提出的，不是由该事务所真正的咨询机构安达信咨询公司提出的，报告为《有权势者的战略》。
报告者明确表示关键的“有权势者”是安然公司，而安然公司最近宣布要开辟带宽交易市场。用报告者的话说：“9年前，当安然最初宣布它的带宽交易战略时，其市值飙升了90亿美元。今天，市场对其带宽交易业务的估值为300亿美元。”
随着美国对天然气和电力管制的逐步放松，这两类商品的市场价格也出现了波动。然而，公用事业公司希望生产要素的价格保持稳定。安然公司在天然气和电力业务上的战略就是获取实物资产，从事“基差交易”。所谓“基差交易”，是指按照期货价格固定基差，同买方签订天然气或电力买卖合约，然后利用自身资源和期货合约兑现买卖合约。这一方式不仅可以满足自身的需要，也可以避免将来由于价格变动产生合约成本的风险。它利用同投资者和其他交易员签订一大批合约来抵御天气、价格等方面的风险。安然公司在天然气和电力市场上都是主导性的企业，因此能够迅速掌握关于供给、需求等方面的信息，从而在交易活动中处于优势地位。
当时，每个人都应该思考这样一个问题：安然公司真的能将这种交易方式复制到带宽交易上吗？毕竟，带宽交易中没有现货价格可用，交付的货物也没有固定的质量标准，而且带宽也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡。安然公司不想做一个中间人，而是希望所有交易员直接同它进行交易，但是它在纽约的网络节点与几乎所有人的节点都存在一些距离。与天然气和电力不同的是，带宽的单位成本为零。这就意味着，只要容量超过了实际需求，这种市场上的现货价格就几乎为零。最后，在天然气和电力领域，安然公司的交易对象是可以交付的实物资产，而不是容量。但带宽是一种容量，不是可以交付的实物资产。安然公司在这方面没有优势，在线电影和其他带宽密集型的物品几乎算不上实物商品。
不能直面挑战的坏战略
战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。
国际收割机公司曾经是美国第四大企业，这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年，国际收割机公司的董事会聘请施乐公司原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。
在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前，该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划，合益集团为其制定了现代管理职位描述和激励机制，麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月，他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》，但这是典型的坏战略。
国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划，每个业务部门负责制定一个，包括：农业设备业务（30亿美元）、卡车制造业务（40亿美元）、工业设备业务（10亿美元）、燃气轮机业务（3亿美元）和零部件业务（10亿美元）。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。
这份战略规划并不缺少特色和细节。比如，在农业设备领域，该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络，并降低制造成本。根据该规划，国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司、福特、弗格森以及凯斯等竞争对手的压力，其市场份额会从16%提高到20%。
但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划，就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。
如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或愿望清单而已。
如今，我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板首先让你填写“愿景”，接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表，然后是“战略目标”列表。
虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号，但和国际收割机公司的战略规划一样，它们没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题，只能归入到坏战略的类别里。研究一下这些战略，或者倾听一下制定战略的经理人的观点，你几乎看不到战略思维的存在。相反，你所能听到的只是空洞无物的高谈阔论，以及增加开支、改善境遇的计划。
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